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HR关注的重点:“选用育考留退”六大机制做实做
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HR关注的重点:“选用育考留退”六大机制做实做

发布时间 :2021-03-29 00:01

  越来越多的人在谈数字化,谈赋能,但是也有非常多的企业和HR连基本功都没做到位。

  这么多年来,人力资源管理的根基从来没变,先把“选用育考留退”机制做实做透,才是当下HR最应关注的重点。

  六大机制通过牵引力、推动力、约束力、发展力等方式,统一共识、统一目标、统一行动。

  六大机制核心是匹配,即围绕企业发展和人才诉求,思考如何升级和优化管理机制,实现“指哪打哪”。

  1. 赛相结合的选拔机制:以业绩、能力、价值观为标准,内部为主,外部为辅,任人唯贤,举贤不避亲;

  3. 以赛代练、训战结合的培养机制:组织发展与个人发展相结合,训战结合,Z字形成长;

  4. 结果导向的评价机制:业绩导向,兼顾能力,认可功劳,尊重苦劳,适当拉开差距;

  5. 共创共担共享的激励机制:激励资源优先向核心人才倾斜,鼓励多劳多得,优劳优得;

  6. 持续激活的竞争机制:竞争淘汰,传导外部市场压力,明确规则,友好退出。

  比如谷歌“只雇佣最聪明的人”,小米雷军“要找到那些不需要管理的人,有责任心、自驱力、聪明”……

  在此,我们提炼在咨询实践中发现的各企业在选拔上存在的通病,再介绍典型实践给各位HR以启示。

  选拔核心目的是人事匹配,但是如果没有搞清楚这个事需要什么样的能力、素质几乎选不好。

  选拔标准一般包括任职资格标准、绩效标准、价值观标准、能力标准、品德标准等。

  任职资格标准包括学历与经验、知识与技能等。任职资格是员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。

  核心价值观是选拔的基础、能力是关键成功因素、品德是底线. 试图以过去的钥匙开未来的锁。

  好的HR是伯乐,不是只拿着过去业绩作为唯一标准找已经功成名就的人,而是综合衡量,过去成功经验是其一。

  社会招聘中,候选人价值观就是影响未来是否能融入团队进而做出业绩的重要要素。

  但授权与监督是同步的,只有通过建议权、评议权、否决权等权利平衡才能实现选拔公开公正。

  关键岗位很大程度影响企业未来走向,试错成本极其之高,其选拔必须慎之又慎。

  被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇离任时曾谦卑地表示:“未来20年通用电气的发展才能定义我的成功。”

  很多企业没有雇主品牌的概念,我们见过挺多资源能力平台均不错的大企业就是因为缺乏有策略的宣传推广,导致招不到优秀人才。

  雇主品牌是企业品牌的重要组成部分,关键在于通过有策略的宣传等方式提升企业外部影响力。

  营造出文化融合力、社会影响力、员工成长力、团队凝聚力、薪酬竞争力等阳光正面的形象。人力资源部可从以下四方面建设雇主品牌。

  长久以来,无论国企还是民营企业,行政计划式用人、人情关系式用人使得企业无法按照市场规律办事。

  而企业的本质就是一个理性化、非人格化,以有效率的方式实现企业目标的组织。

  不契约有哪些表现,只有国有企业需要提倡契约化用人吗?其实在人情关系的中国,不契约的表现比比皆是:

  这点在国企比较突出,组织部用管政府干部的方式选拔和管理企业干部,干部带着“官”的站位和思维来管企业。

  一旦把人招进来,放到不同岗位或位置上,就开始“用人不疑”,不在进行约束和监督,滋生惰怠和腐败。

  有的企业盛行“明星文化”,少数明星讲师、明星业务员业绩占企业半壁江山,所有的规则和制度都要绕着走。

  那么如何实现契约化用人呢?实际上就是从转变观念开始,按照市场规则办事,把外部市场游戏引入企业内部。

  ,员工队伍必须职业化。如果发现企业只能依靠某几个明星员工的时候往往危机四伏。具体来说,就是建立起从用人之初订立目标、约定权责利、过程监督、阶段性建立的全过程。

  2. 任中契约管理:干部使用中最重要的是在履职过程中建立起让干部始终充满活力的内外部约束机制。

  在位监督主要由企业内部建立监察审计体系,对干部的品德、财务、经营与管理进行日常监督。

  培养机制就是解决组织发展与个人发展的关系,外部市场情况和客户需求在不断发生变化、企业的业务模式也在不断调整。

  ,是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”培训中常见的矛盾是共性、通用性培训与个性化引导的关系。

  从企业责任来说,首先要丰富员工职业发展通道,把业务需要的能力提炼形成任职资格标准。

  分解到各通道、各层级就是在为员工成长铺设阳光大道,能力标准明确了、提升能力后的待遇明确了,员工就会自己循着路前进。

  培养机构与职责来说,具备条件的企业可建立企业大学,作为整合内外部学习资源的专门机构。

  以华为为例,干部选拔时资格审查起码有两条硬标准:文档考核不合格的,不能进中央研究部;

  专项培养计划的制定需要从内部已有优秀员工身上提炼典型成长路径,找内部典型聊一聊。

  关键少数人员个性化的培养可由人力部门负责,其他人员则应在部门领导组织下、个人主责。

  定目时讨价还价很正常,但要有理有据,这个理和据就是三看:看历史、看预算、看对手。

  不看历史不知道是否进步,不看预算不知道整体目标能否完成,不看对手也是固步自封的表现。

  有些企业在年终评价打分时搞各种平衡,有功劳的抢功劳,没功劳的讲苦劳,一部分原因就是没有做好过程监督和跟踪分析。

  绩效考核内容以业绩为主,兼顾价值观、态度等因素,评价结果能否区分优良好中差直接关系到后续分配的公正性。

  绩效考核结果以业绩、能力作为维度,可将员工分布至九宫格中,结果应用有所区分。

  ,如果做不到全部公开或者担心伤面子。可先公开考核优秀者,最绩效落后者采取邮件提醒等方式鞭策进步。

  被称为中国巴斯夫的万华化学,2018年以640亿营收,164亿利润进入全球化工50强排行榜。

  利益捆绑机制主要通过全面激励来实现,从时间维度上包括短期、中期、长期;从内容上分为物质与非物质激励。

  为满足员工不同层次、多样化的需求,激励机制也应从单一的物质激励转变为全面薪酬激励:

  干部作为事业成败的关键群体,能否保持队伍活力直接影响到组织的整体活生命力。

  一般来说,要将契约导向和绩效导向相结合、公开、公平、公正处理,同时做到规则理性和执行人性。

  干部退出是指当达到退出条件时,由本人申请或所在单位安排,经组织程序审批,退出所担任的干部岗位。

  包括业绩考核退出、价值观考核退出、问责退出、触发红线行为退出、期满轮换、自愿提前退休、到龄转退等。

  ,选定适当的人员作为委员会委员。负责企业的干部退出机制的建立、完善以及工作部署、检查指导和事项审议。

  干部退出机制建立和实际操作是一个繁杂的过程,而且干部的退出机制并不是处在一个真空的环境中。

  建立规范完善的“聘任制”和“任期制”、科学有效的绩效考核和激励约束机制、责任追究机制、干部退出补偿机制、顾问制度、干部后备梯队等。

  只有这些科学管理体系的建立和有效运转,干部的退出管理机制才能真正建立起来并得到有效的运转。

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